In die Zukunft des Retail Bankings

ZUR ZUKUNFT DES RETAIL-BANKINGS Stimmen und Stimmungen Quelle: Roland Berger ankommt – die Kunden. Basis der Untersuchung bilde - te eine Metaanalyse von 95 Studien über Multika-nal-Verhalten im Banking und in anderen Branchen. Mit einer zusätzlichen Kundenbefragung wurde eine zentrale Lücke geschlossen, nämlich die detaillierte Betrachtung der Verbrauchersicht. Dazu fanden .

Umsatz durch E-Commerce in Deutschland bis Auflage der überregionalen Tageszeitungen im 3. Niedrig- und Nullzinsen, steigende regulatorische Anforderungen, Digitalisierung und stetig wachsender Wettbewerb.

Fünf zentrale Fragen zur Zukunft des Retail Banking

Indien: Wachstum des realen Bruttoinlandsprodukts (BIP) vom 1. Quartal bis zum 1. Quartal (gegenüber dem Vorjahresquartal) Quartal bis zum 1. Quartal (gegenüber dem Vorjahresquartal) Wachstum des Bruttoinlandsprodukts (BIP) in Indien bis 1.

Die Digitalisierung hat zwar schon viele Prozesse im Retail-Banking deutlich beschleunigt, von der Kontoeröffnung über Kreditabschlüsse bis zu Baufinanzierungen. Doch meist beschränkt sich der Fortschritt auf klassische Bankprodukte, die heute online und mit digitalen Instrumenten abgewickelt werden können.

Darüber hinaus sehen die wenigsten Banken sich selbst als Innovationstreiber. Diese Einstellung ist alarmierend, denn die Plattformökonomie wird auch die Finanzwelt radikal verändern, davon zeugt die Entwicklung in anderen Branchen: Ähnlich wird das bei Bankprodukten sein — schon jetzt übernehmen Finanzportale immer mehr Marktanteile an der Kundenschnittstelle.

Um diese Neugestaltung des Retail-Banking nicht anderen Akteuren wie Plattformbetreibern und Fintechs zu überlassen, müssen die Banken sich grundsätzlich neu orientieren. Denn das bisherige möglichst universelle Geschäftsmodell ist für die Plattformökonomie nicht geeignet.

Die Unternehmen müssen sich darüber klar werden, wie ihre strategische Positionierung in Zukunft sein soll: Steht die Kundenbeziehung im Fokus, das Produkt oder die Technologie? Zwar betonen derzeit 66 Prozent der befragten Banken, dass sie sich an der Kundenschnittstelle positionieren wollen, aber es kann auch nicht jeder mit einer eigenen Plattform erfolgreich sein — ganz abgesehen davon, dass Online-Marktplätze ja gerade davon leben, dass viele verschiedene Anbieter und Kunden an einem Ort zusammenkommen.

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Im American Banker wurden vor diesem Hintergrund vor einiger Zeit die folgenden fünf zentralen strategischen Fragestellungen genannt, welche insbesondere die klassischen Retail Banken für sich beantworten müssen:. Dabei muss es sowohl um eine Reduktion der Kosten als auch um eine Steigerung von Margen und Erträgen gehen, um das Retail Banking der Zukunft attraktiv zu halten. Eine Bank benötigt eine klare Vision und eine eindeutige Strategie, was Produkte und Dienstleistungen sie wem Kundensegmente wo geographisch und wie Vertriebskanäle und mit welchem Ressourceneinsatz Personal, Technologie etc.

Die zentrale Frage ist damit die fünfte nach den zentralen Ertragsquellen der Zukunft. Mein amerikanischer Bloggerkollege Ron Shevlin hat richtig analysiert, dass die Beantwortung dieser Frage die Voraussetzung für die Beantwortung der anderen ist. Jede Bank oder Sparkasse muss damit in einem strategischen Prozess zunächst ihre aktuellen Ertragsquellen analysieren und kritisch hinterfragen,.

Im nächsten Schritt gilt es dann zu untersuchen, ob und ggf. Dabei reden wir von einem Zeithorizont von mindestens fünf, eher aber zehn Jahren, bis diese einen substantiellen Beitrag zum Gesamtergebnis leisten. Zu den Top Artikeln. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u. Dezember 0 Fröhliche Weihnachten 4. Dezember 0 Digitale Vermögensverwaltung als Chance für Regionalbanken.

November 0 Personalisierung wird zum Erfolgsfaktor im Bankmarketing.